Rifkin describe la evolución de la empatía en cada momento histórico. Si en las sociedades cazadoras-recolectoras la empatía (lo que considerábamos nuestro nosotros) pocas veces iba más allá de los lazos de sangre tribales, en la era de la agricultura se extendía y se basaba en lazos religiosos: los judíos empatizaban con judíos, los cristianos con cristianos, los musulmanes con musulmanes, como en una extensión de la familia. En la era industrial, con la emergencia del Estado-nación moderno, la empatía volvía a extenderse, esta vez hacia gente con identidades nacionales similares.
El proceso, formulado antes de la emergencia de la red, empieza hoy a romper los límites nacionales, alcanzando a través de la red de redes y de un proceso de globalización (desnacionalización, sería más adecuado) a la porción cada vez más grande de la humanidad conectada.

During a presentation on happiness at the Ted Conference, Nobel laureate Daniel Kahneman makes a distinction between the experiencing self and the remembering self. Digital photography gives additional dominance to the remembering self. At his birthday party on the beach, my son almost leapfrogged over his realtime experience. He was no longer imagining what he looked like on that surf board. He was looking at what he looked like. The wave of emotions, senses and reactions that made up his initial experience were swept away by the undertow of a single sense: what his eyes saw on a two inch viewfinder.

Whatever our ignorance of the language and the culture of the people where it originated, a myth is still felt as a myth by any reader anywhere in the world. Its substance does not lie in its style, its original music, or its syntax, but in the story which it tells. Myth is language, functioning on an especially high level where meaning succeeds practically at «taking off» from the linguistic ground on which it keeps on rolling.

Curation is the act of individuals with a passion for a content area to find, contextualize, and organize information. Curators tend to have a unique and consistent point of view—providing a reliable context for the content that they discover and organize.

Desde la base del “ganar-ganar”, la máxima heredada de Wal Mart que marcó su discurso durante años, a la “cultura del esfuerzo”, una frase que centra la política de toda la empresa y que, incluso, luce en la camiseta su equipo de baloncesto, el Valencia Basket.

LAS MÁXIMAS DE JUAN ROIG
Sus recetas de gestión empresarial Juan Roig se ha caracterizado por tomar la iniciativa para afrontar la crisis. Con medidas duras y que generaron gran polémica dentro del sector de gran consumo:

1. “A los pobres les gusta comprar barato y a los ricos, ahorrar cuando compran”(Febrero de 2007). Mercadona había emprendido una estrategia de Siempre Precios Bajos (SPB) desde principios de los años noventa, pero la obsesión por la bajada de precios hizo que, en el momento del cambio en los hábitos de consumo, con la bajada del poder adquisitivo en general, su compañía estuviera en la línea que reclamaba el mercado.

2. “No hay mercados maduros, sino números uno caducos” (Febrero de 2007). En ese momento, aún no había sucedido la quiebra de General Mortors, Nortel, o Lehman Brothers.

3. “Necesitamos consenso (político) en los temas principales. Empezamos muy bien hace treinta años, pero ahora no estamos tan bien”. (Junio de 2007). Se refería aquí al trigésimo aniversario de las primeras elecciones de la democracia. La diferencia entre los políticos en los temas más relevantes se mantenido en estos cuatro años siguientes y no ha sido posible alcanzar pactos de estado entre los dos grandes partidos en cuestiones determinantes. Los empresarios siguen reclamando lo mismo.

4. “Vamos a reducir a la mitad el beneficio neto, porque en momentos como éste más importante que ganar es mantenerse”. (Marzo de 2009). En octubre de 2008, Roig había dado un golpe de timón en su empresa, que llevó a cambiar la oferta de productos que se encuentran en sus estanterías, y que pasó por hacer una revolución en su cúpula directiva, despidos incluidos. El resultado: si en 2008 había reducido el beneficio un 5% con un aumento de ventas del 10%, las ganancias de 2009 bajaron un 16%, con un estancamiento de la facturación al subir el 1%. Pero el vuelco positivo de sus cuentas fue patente en 2010.

5. Unos meses después, en julio de 2009, explicaba así los motivos que le llevaron a cambiar: “La semilla del fracaso está en el éxito. Si te lo crees, eres más destructible”. Admitía que se había equivocado, que se habían amuermado y que tendrían que reaccionar si no quería que la crisis se comiera su compañía.

¿Agorero de la recesión económica? En cuanto a sus augurios sobre la crisis económica, Juan Roig ha sido muy negativo desde el primer momento, aun cuando el consenso esperaba que para la segunda mitad de 2011 las cosas habrían empezado a remontar. Aquí van algunas de sus profecías:

6. “Comparamos la crisis con la Tercera Guerra Mundial, pero sin balas. Hemos pasado de la abundancia a la escasez y los que no se adapten no sobrevivirán”. (Marzo de 2009).

7. “Lo peor no ha pasado. 2010 va a ser peor que 2009 y los años siguientes dependen de qué actitud tomemos nosotros, no del Euribor ni del FMI”. (Octubre de 2009).

8. “La que se nos viene es gorda. Hemos vivido durante quince años en la España rica. Ahora tiene que producirse un equilibrio entre el nivel de vida y la productividad para evitar que África vuelva a empezar en los Pirineos”. (Marzo de 2010).

9. “El año 2011 va a tener una cosa buena: será mejor que 2012”. (Marzo de 2011).

¿Y qué hacemos? Por si nos creemos que las predicciones del dueño de Mercadona son acertadas, vamos a ver también qué piensa Juan Roig que debemos hacer para salir adelante en este mundo tan negativo que pinta. Estas frases las dijo ayer mismo:

10. “Tenemos que pasar de la cultura del maná por la cultura del esfuerzo y el trabajo”.

11. “Hemos creado un entorno sobreprotegido y poco productivo”.

12. “Es necesario que, como sociedad, salgamos de la zona de comodidad en la que estamos instalados y, asumiendo nuestras obligaciones, tomemos decisiones valientes, aunque éstas sean a veces impopulares y molestas”.

Decisiones impopulares ya ha tomado en su empresa, como se ha visto, y sus colaboradores ratifican que aplica lo de la cultura del esfuerzo.